企业在选择适合本企业路径的过程中缺乏实践借鉴，仍需要在实践中逐步验证；另一方面，从国外市场看，根据美国《新闻工程纪录》公布了“国际承包商250强”和“全球工程承包商250强”双榜榜单看，前10家中国企业平均国际营业额为83亿美元，海外营业收入占总营业收入比值为15%；榜单前10家外国企业平均国际营业额为172亿美元，平均国际业务占比为68%。但就海外营收占比来看，我国建筑企业的中心还是集中在国内市场，缺乏真正意义上的国际企业，还需要加大走出去的力度，成就一批海外营收占比超过60%的、真正意义上的国际企业。国际市场的拓展需求也给A集团的财务管理带来了新的挑战。
　　二、A集团财务共享建设的原则
　　（一）以业务为重点，以财务为主线。
　　为推动业务、财务信息一体化，实现二者的有机融合，财务共享建设坚持“以业务为重点、以财务为主线”的原则。“以业务为重点”是指，财务转型要重点辅助业务系统的工作，保证业务的高效运行，要满足不同时期业务模式及业务变化的需求。“以财务为主线”是指按照集团价值链将业务流程的各个环节串联起来，将财务管理理念嵌入业务系统，实现对业务的预算、风险管理控制、数据分析等；引入信息化系统实现财务核算与业务的有机结合，实现业务驱动的会计信息的自动产生，既满足业务的灵活多变，同时又符合财务的规范性。
　　（二）以统一为宗旨，以整合为手段。
　　为消除信息孤岛，打破业务部门与财务部门之间的壁垒，实现数据高度共享集成，财务共享建设坚持“以统一为宗旨，以整合为手段”的原则。“以统一为宗旨”是指，要实现集团总体发展目标，必须提高业务部门、财务部门人员团队合作意识，统一他们的工作目标、沟通口径，财务部门人员要用通俗易懂的方式表达专业术语，提高融合积极性。“以整合为手段”是指，要实现统一的目标，必须通过信息技术整合业务模块与财务模块数据，通过重组财务、业务流程整合业务部门与财务部门的人、财、物。
　　（三）顶层设计与分步实施相结合。
　　为保障财务转型的可行性、有效性，规避风险，降低成本，财务共享建设坚持“顶层设计与分步实施相结合”的原则。在顶层设计阶段，通过调研集团总部及各子公司的财务、业务运行状况，由财务、业务部门代表人参与基于业财融合的财务转型蓝图设计。在分步实施阶段，顶层设计方案通过各部门评审通过后，选取具有代表性的几个试点子公司，分步实施，尽可能降低转型失败带来的损失，在实施的过程中，根据试点单位业务及整体的变化发展情况及时进行相应的调整。
　　三、Ａ集团财务共享建设的模式
　　A集团牢固树立“财务管理价值创造”理念，将企业财务管理向业务前端延伸，加强业财协同合作，从共享财务、战略财务、智慧财务三个阶段，建立了以财务部门为主要负责方、业务部门等其他职能部门协调配合的财务共享模式，从流程化、标准化、集中化等方面建设，从全面预算以及绩效考核等环节管理，从目标层、管理层、业务层打造财务生态系统，促进企业财务管理高质量发展。
　　（一）完善标准化建设，加强集中化管理，实现基于业财融合的共享财务
　　1.标准化建设。一方面是制度标准化。为提高业财数据可比性，A集团从各子公司、项目部抽调财务业务骨干对全集团财务业务进行梳理，广泛征求集团内各部门意见，为所有纳入共享范围的业务撰写操作指南，形成《集团业务审核流程》、《集团财务核算标准》等手册。另一方面是数据标准化。为增强财务数据可理解性，避免不同部门人员对数据理解不清、数据编码不规范等问题，对财务核算、财务分析所需基础数据进行了统一定义，制定数据代码规范和管理办法。
　　2.集中化管理。A集团采用了“三集中、两保留”的方法。集中进行财务数据核算和处理，