4.1运营组织机构整合
　　针对目前成都区域有产品类型重叠现象，可将组织结构整合为一，统一管理，减少分局企业管理压力；该行为将多余人员安排到其他项目学习，提早适应新领域，为分局提早培养有针对性人才，同时减少原项目管理成本。
　　4.2法人公司或预制构件基地内部组织机构调整
　　投资性项目与施工性项目的不同点已经很明显，投资性项目继续采用传统的组织机构已不适宜，建议调整重新组合，如市场经营部可采用培养综合管理人员，一定程度上相对传统部门减少人员投入；设备物资部在投资性项目中地位举足轻重，应加大部门人员，但人员并不一定采用正式职工，某些岗位可采用劳务派遣模式；工程部在运营期中主要工作为对外发运工作，除设计研发人员均可采用劳务派遣人员。组织机构的调整从一定程度上降低单位压力，减少成本。
　　4.3外分包模式
　　该项主要体现在生产人员采用模式，从几个预制构件基地目前的运营模式来看，组织生产人员的模式主要分为劳务分包与劳务派遣。在项目运营时，应考虑构件属于标准件还是特殊异型件、后续是否还有市场，对于标准件可采用劳务派遣，减少生产成本；特殊构件建议采用劳务分包，利用更专业的队伍有利于履约任务顺利完成。
　　4.4运营材料管控
　　材料的管控至关重要，一是对拌和楼监控拌和人员是否按照配合比拌制、是否存在浪费行为；二是对原材料称量设备的监控，是否准确；三是对于调价合同的材料要有预见性，结算的方式可采用阶段信息价平均价、信息价下浮价、投标基础价±百分比等，采用有利于符合自身情况的方式。
　　最重要的就是内部核销制度，预制构件生产月度材料核销工作量大，很多法人公司或预制构件基地有核销制度，但未具体的责任制度，不能体现个人身上。应加强核销制度管理，细化责任制，并按照制度严格执行。
　　4.5企业定额制定
　　预制构件行运营至今，应制定企业标准版定额，所有类似投资性项目的考核标准，不能超过该标准。制定标准的人工、机械、材料、管理费、利润及规费、税金消耗量，同时按期上报项目消耗情况，提高管理层的内控经营意识。
　　第五章 本次研究的结论
　　通过对投资性项目现状分析，项目发展、市场开拓，主要是内控制度，并按照制度严格执行。
　　所谓“国有国法、家有家规”就是以约束自身来创造更大的利益，目前最重要的就是制度建设。
　　【参考文献】
　　参考文献
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