文章字数：1722
人员参与模式
想要真正做好EPC项目建设中总承包方财务风险的管控，必须建立起完善的管理机制，将财务监督职责体现在每个环节。所以总承包方财务管理部门应建立专有岗位参与项目招投标与规划工作全过程，能够更加有效规避因资金运行及市场利率带来的财务风险。财务管理人员参与到招投标过程中更能够使得合理规划资金，与造价人员配合，及时提供相关财务信息，使报价不至于过低，对最终方案提供建设性意见。与此同时，更能够增强与银行及项目其他相关部门之间的联系，能够帮助协调签约双方的公平。
3.3控制原材料采购环成本，合理利用与保存工程物资
在EPC项目开展之前，总承包方财务管理人员可以将同类型的工程成本投入作为参考，与造价人员沟通，对本项目的总成本进行合理预测。对下要监督、管控分包单位要严格按照合同内容执行。通常来说市政工程项目来说施工周期较长，能够对工程使用的原材料产生影响的因素也有很多，为了降低市场价格波动的负面影响，可以开展套期保值业务，在原材料采购时能有效规避一定价格波动带来的财务风险。
财务管理人员要监督、完善工程物资出入库的管理，工程总成本投入中原材料占比较大，总承包方负责材料采购，就要严格做到管控成原材料成本，减少财务风险。这要求采购部门选择符合条件的供应商，签订采购合同，有效控制原材料采购价格，严格把控购买原材料的质量，减少材料的非正常损耗和浪费。对于暂时不需要使用的材料，要妥善保存，与供应商及时沟通，保证施工现场所需原材料及时到位，提升施工效率。并且在材料出入库时做好登记工作，严格出入库管理流程，将出入库单据、领用台账等及时提供给财务部门，财务管理人员定期进行出入库账务处理，保证施工进度合成本确认相一致。
3.4材料采购原始凭证保存与归集要及时
当EPC项目总承包方承担材料采购业务时，所产生的原始凭证多，如送货单，数量大、跨期长且核对有难度，相关负责人应及时与现场施工进度确认一致，妥善保存送货单及领用单据。采购部门与供应商及时办理结算，并报送至财务管理部门，财务管理人员对采购合同内容、送货单数量与金额及结算情况进行审核，做好材料款及时拨付与资料归集保存事宜。
又由于市政工程项目子项目分散，各子项目材料需求不一致，这要求采购部门与财务管理部门加强沟通合作，在报销材料采购费用前，根据施工现场材料使用情况提前向财务管理部门报付款计划，做好材料成本管控与相关原始凭证的及时处理，规避因原始凭证缺失而造成的财务风险。
3.5合理评估分包单位综合实力，保证资金有效运转
在计划承接EPC项目时，总承包方要合理分析垫资情况，可行情况下将这部分的成本包含进合同之中。在选择分包单位时，务必考察其是否具备一定垫资能力，EPC项目中一旦发生资金拨付延迟时，分包单位是否有足够的资金支持，在短期内稳定子项目的生产能力，减少资金链断裂带来的风险。与此同时，在与各子项目签订合同时，总承包方要对分包工程款拨付方式进行规定，响应国家号召，使用农民工工资专户发放农民工工资；规定分包工程款的支付要在业主向总承包方拨付款项后进项，以此降低因业主拨款延期带来的财务风险。
3.6强化税务筹划，加强发票管控
总承包方财务管理人员必须提高税务管理意识，认识到税金成本的重要性。在签订EPC项目合同之前，根据项目具体情况，调查好当地的税务政策，结合政策做好EPC项目的税务管理，分析是否能为项目争取更多税务优惠政策，从而降低税务负担。同时，要学习并掌握最新税收政策，为后期税收风险规避打好理论基础。此外，总承包方还应与各分包单位在分包合同中规定发票开具时间，由于市政项目子项目过于分散，进度不一致，在分包合同中应明确规定发票开具与工程结算的时间间距，避免因分包发票开具不及时，总承包方部分进项税额无法抵扣，造成税收成本过高的财务风险。
结束语
总而言之，EPC总承包模式较传统模式而言具有一定优势，但因该模式偏重搞建设、抓质量，在一定程度上会忽略财务管理工作，而市政工程建设路线分散，在该模式下会加重财务管理的压力，增加财务风险。为了更好应对未来复杂多变的市场环境，EPC项目总承包方应加强在财务管理方面的重视程度，提高财务风险防范意识，调整管理机制，增加财务管理人员在项目建设中的参与程度，更加全面地控制项目财务风险，提高财务管理质量。
想要真正做好EPC项目建设中总承包方财务风险的管控，必须建立起完善的管理机制，将财务监督职责体现在每个环节。所以总承包方财务管理部门应建立专有岗位参与项目招投标与规划工作全过程，能够更加有效规避因资金运行及市场利率带来的财务风险。财务管理人员参与到招投标过程中更能够使得合理规划资金，与造价人员配合，及时提供相关财务信息，使报价不至于过低，对最终方案提供建设性意见。与此同时，更能够增强与银行及项目其他相关部门之间的联系，能够帮助协调签约双方的公平。
3.3控制原材料采购环成本，合理利用与保存工程物资
在EPC项目开展之前，总承包方财务管理人员可以将同类型的工程成本投入作为参考，与造价人员沟通，对本项目的总成本进行合理预测。对下要监督、管控分包单位要严格按照合同内容执行。通常来说市政工程项目来说施工周期较长，能够对工程使用的原材料产生影响的因素也有很多，为了降低市场价格波动的负面影响，可以开展套期保值业务，在原材料采购时能有效规避一定价格波动带来的财务风险。
财务管理人员要监督、完善工程物资出入库的管理，工程总成本投入中原材料占比较大，总承包方负责材料采购，就要严格做到管控成原材料成本，减少财务风险。这要求采购部门选择符合条件的供应商，签订采购合同，有效控制原材料采购价格，严格把控购买原材料的质量，减少材料的非正常损耗和浪费。对于暂时不需要使用的材料，要妥善保存，与供应商及时沟通，保证施工现场所需原材料及时到位，提升施工效率。并且在材料出入库时做好登记工作，严格出入库管理流程，将出入库单据、领用台账等及时提供给财务部门，财务管理人员定期进行出入库账务处理，保证施工进度合成本确认相一致。
3.4材料采购原始凭证保存与归集要及时
当EPC项目总承包方承担材料采购业务时，所产生的原始凭证多，如送货单，数量大、跨期长且核对有难度，相关负责人应及时与现场施工进度确认一致，妥善保存送货单及领用单据。采购部门与供应商及时办理结算，并报送至财务管理部门，财务管理人员对采购合同内容、送货单数量与金额及结算情况进行审核，做好材料款及时拨付与资料归集保存事宜。
又由于市政工程项目子项目分散，各子项目材料需求不一致，这要求采购部门与财务管理部门加强沟通合作，在报销材料采购费用前，根据施工现场材料使用情况提前向财务管理部门报付款计划，做好材料成本管控与相关原始凭证的及时处理，规避因原始凭证缺失而造成的财务风险。
3.5合理评估分包单位综合实力，保证资金有效运转
在计划承接EPC项目时，总承包方要合理分析垫资情况，可行情况下将这部分的成本包含进合同之中。在选择分包单位时，务必考察其是否具备一定垫资能力，EPC项目中一旦发生资金拨付延迟时，分包单位是否有足够的资金支持，在短期内稳定子项目的生产能力，减少资金链断裂带来的风险。与此同时，在与各子项目签订合同时，总承包方要对分包工程款拨付方式进行规定，响应国家号召，使用农民工工资专户发放农民工工资；规定分包工程款的支付要在业主向总承包方拨付款项后进项，以此降低因业主拨款延期带来的财务风险。
3.6强化税务筹划，加强发票管控
总承包方财务管理人员必须提高税务管理意识，认识到税金成本的重要性。在签订EPC项目合同之前，根据项目具体情况，调查好当地的税务政策，结合政策做好EPC项目的税务管理，分析是否能为项目争取更多税务优惠政策，从而降低税务负担。同时，要学习并掌握最新税收政策，为后期税收风险规避打好理论基础。此外，总承包方还应与各分包单位在分包合同中规定发票开具时间，由于市政项目子项目过于分散，进度不一致，在分包合同中应明确规定发票开具与工程结算的时间间距，避免因分包发票开具不及时，总承包方部分进项税额无法抵扣，造成税收成本过高的财务风险。
结束语
总而言之，EPC总承包模式较传统模式而言具有一定优势，但因该模式偏重搞建设、抓质量，在一定程度上会忽略财务管理工作，而市政工程建设路线分散，在该模式下会加重财务管理的压力，增加财务风险。为了更好应对未来复杂多变的市场环境，EPC项目总承包方应加强在财务管理方面的重视程度，提高财务风险防范意识，调整管理机制，增加财务管理人员在项目建设中的参与程度，更加全面地控制项目财务风险，提高财务管理质量。